Fernando Cortés (Endalia) entrevista al director de Recursos Humanos de HMY
Las personas están siempre en el centro de las actividades del Club Cámara y esta crisis de la Covid-19 nos ha demostrado su importancia en las organizaciones. Por eso, desde el Club Fórum Personas seguiremos trabajando por las personas y retomaremos en cuanto podamos todo aquello que la crisis interrumpió. De momento, os mostramos cómo fue la última sesión del formato #InmersiónTalento, que todavía no había podido publicarse debido a las circunstancias del momento.
En esta ocasión, Fernando Cortés, CEO de Endalia, conversó sobre gestión de personas y desarrollo de talento en organizaciones transnacionales con Juan Antonio Gutiérrez, director de Recursos Humanos en HMY.
El Club Cámara Fórum Personas, la modalidad de la plataforma cameral orientada a las empresas donde la gestión de los Recursos Humanos es clave en su negocio y estrategia, organiza el formato #InmersiónTalento, donde las empresas conversan sobre el capital humano. El escenario de este formato es uno de los más singulares de la capital aragonesa: el Acuario de Zaragoza, que colabora con esta iniciativa prolongando el encuentro con un almuerzo para socios del Club en su restaurante. #InmersiónTalento cuenta además con el patrocinio de Newlink Education (Galería fotográfica al final del texto).
¿Puedes describirnos cómo es la empresa HMY?
La empresa sugió como Hermes Metal en 1960 en Francia y alrededor de 1978 se creó en Aragón Yudigar. Cada una creció por su lado en un mercado que estaba cambiando mucho y en 1998 se fusionaron creando el grupo HMY. Tenemos más de 3.000 empleados y más de 10 fábricas en todo el mundo, y atendemos a diferentes sectores dentro del mundo del retail.
Desde un punto de vista de cultura y valores, ¿qué aspectos destacarías de la organización?
Es fácil de identificar. Tenemos una sensibilidad especial con el cliente en todos los ámbitos de la organización. Además, nunca ha habido diferencias jerárquicas en la organización y la comunicación interna es fluida. Lo importante siempre ha sido la operativa, que las cosas salgan y salgan bien.
¿Cómo es la estructura organizativa de HMY?
Es una estructura bastante tradicional. Tenemos cinco unidades y cada una aglutina un cierto número de países y tiene cierta autonomía de gestión porque las circunstancias cambian según la zona. El cuartel general está en Madrid.
Entrando en el modelo de personas, ¿cuáles son las prioridades estratégicas de la empresa?
Hay herramientas y un plan estructurado con un seguimiento continuo de cada empleado en la organización. Al estar en muchos países, tenemos muchas culturas diferentes y un mismo programa no sirve en todas las unidades. Por ejemplo, cuando compramos dos fábricas de China, en 2005, había que actualizarlas en temas de productividad, calidad y seguridad, pero allí cuando había un accidente de trabajo cortaban la cabeza de un pollo y extendían la sangre alrededor de la planta. Había que compatibilizar su cultura y nuestras normativas. Hace pocos años en una feria en Alemania dimos premios a las fábricas con mejor evolución en materia de seguridad y ganó esta planta. Al final, el reto es no entrar como un elefante a una cacharrería, sino respetando la cultura local pero introduciendo novedades.
¿Qué roles y criterios deplegáis en la organización para poder cambiar de itinerario?
Hay cosas consensuadas como el modelo de gestión de carreras y evaluación del desempeño. Tenemos un punto muy favorable y es que tenemos mucha gente joven que hace prácticas en nuestra empresa, lo cual es un sistema magnífico de reclutamiento y nos obliga a adaptarnos a la mentalidad joven e innovadora. Siempre intentamos ofrecer promoción interna antes de buscar fuera. Hablamos de carreras verticales y horizontales (de experto). Luego vienen todas las oportunidades de expatriación, con posibilidades de trabajo en las plantas de otros países. Se generan oportunidades constantemente.
A nivel de movilidad, ¿tenéis mucha demanda de personas que quieren cambiar de país?
Sin ninguna duda. Hay un colectivo hasta los 30-33 años que buscan oportunidades de aprender y crecer y son muy móviles. Intentamos que pasen 2, 3 y hasta 5 años desarrollando políticas fuera.
A nivel de comunicación y de llegar a las personas, ¿como lo articuláis?
Que no falte la comunicación. Tenemos Intranet, reuniones cara a cara, programas de Recursos Humanos, una aplicación para que todo el mundo reciba toda la información en el móvil… Cada uno escoge el canal de comunicación que mejor se adapta a sus circunstancias.
¿Cómo integráis el proceso de valoración del desempeño con las políticas de desarrollo profesional?
Está unificado con un nivel de implantación total. Todo el mundo tiene objetivos cada año, pero hemos intentado reducirlos, no más de cinco. Evaluamos sobre eso, además de las competencias, y tenemos un sistema de rating de los empleados. Algo relevante es que de esta evaluación salen formaciones porque identificamos carencias y gente que está haciendo un excelente trabajo y pasan a un programa especial de high potencial. Son programas anuales, pero estamos viendo que habrá que hacerlos más cortos porque los proyectos cambian rápidamente.
La figura del manager es clave, pero a veces resulta difícil que estén alineados con sus equipos.
No se puede hacer nada sin mandos intermedios. Tenemos un programa continuo para ir cubriendo conocimientos útiles para la función de manager. Hemos puesto en marcha una escuela de ventas también para impulsar la sensibilidad comercial, y estamos desarrollando una escuela de Project Manager.
¿Cómo identificáis la respuesta de compromiso del personal?
Todas las políticas son necesarias pero tienen que ir acompañadas del ejemplo. Si la gente ve que los mandos cambian mucho, no pueden comprometerse demasiado. Debe haber continuidad para que se asuma la cultura de empresa y el compromiso. Las empresas somos las personas que estamos en ellas. Somos una compañía con poca jerarquía, lo que propicia la cultura del ejemplo y el compromiso y ayuda a superar las crisis.
Cuéntanos dos aprendizajes de éxito en políticas de desarrollo profesional y dos proyectos de cara a futuro.
En general, todas las herramientas utilizadas han sido una buena experiencia. La gente se resiste al cambio, pero hemos conseguido unificar y es un camino que debemos continuar. La tecnología bien utilizada es una ayuda enorme. La formación e-learning nos está funcionando muy bien y es otro caso de éxito. De cara al futuro, uno de los retos es adaptarnos a las nuevas generaciones que tienen una filosofía del trabajo diferente: vienen a aprender, a aportar y a innovar, no a quedarse para siempre en la compañía. Hay que intentar retener a los que más aportan adaptándonos a ellos.
