María Leciñena (Grupo Artal) y la gestión de personas y talento en la empresa familiar

Directora corporativa de Grupo Artal, María Leciñena posee una gran experiencia en empresas y organizaciones familiares, siempre vinculada al ámbito financiero, económico-administrativo y de control de gestión de procesos en diversos sectores de actividad.

En este ‘Inmersión Talento‘, conversa junto a Eva de Grado, executive manager de LHH en Aragón y Baleares, acerca de la obtención y retención del talento en la empresa familiar y de la importancia de los protocolos y la buena gestión interna de los procesos.

La empresa familiar y su situación en Aragón

Pregunta: Cuéntanos un poco de ti y danos un primer boceto como a ti te gusta, porque sé que eres una mujer de datos, de la empresa familiar. ¿Qué es y qué supone para el tejido en Aragón?

Respuesta: Las empresas familiares suponen el 54% del PIB privado a nivel nacional y representan más del 80% de las empresas. Muchas veces hay que tener esto en cuenta, una parte muy importante del trabajo en España está generado por las empresas familiares. En este sentido, en Aragón hay poco más de 600 empresas familiares con más de 50 empleados y a partir de ahí, la mayor parte de empresas familiares están por debajo de los 50 trabajadores.

Esto quiere decir que los recursos humanos son limitados, así como los económicos. Sabemos que en España el tamaño medio de la empresa es un hándicap para competir. Y a nivel de recursos humanos y talento, ocurre lo mismo.

P: Has dado unos datos muy relevantes e importantes para el territorio. Y es que, no se puede abordar de la misma forma la gestión de las personas y el talento dentro de las organizaciones en empresas de diferentes tamaños. ¿Qué retos crees que se está enfrentando la empresa familiar en este sentido?

R: Creo que una de las cosas que debe hacer la empresa familiar, y que es fundamental, es darse a conocer. Los empresarios familiares, generalmente, han trabajado de puertas para adentro y han tenido un perfil social o de marketing muy bajo.

Ahora se está incorporando al trabajo mucha gente joven que viven el mundo de una forma visual. Acceden a mucha información a través de redes y ahí tiene la empresa familiar un reto. También está la Responsabilidad Social, porque para mi el tejido empresarial la tiene. Y hay muchas empresas que lo están haciendo pero de una manera desordenada o sin ser conscientes de ello. También hay empresas más grandes que están desarrollando en cuanto a vertebración del territorio, fundaciones, apoyo a la cultura, etc., que hay que darlo a conocer.

Cuando hablas con jóvenes, en mi caso muchas veces mentorizando, ves cuáles son las necesidades e inquietudes que ellos tienen. Y los jóvenes están muy involucrados en esos temas. La empresa familiar puede facilitar esta información, que es también una manera de enganche.

Demandas y necesidades de la empresa familiar en materia de personas para María Leciñena

P: Por focalizarnos, ¿qué competencias destacarías que tienen que tener esas personas que van a aportar a la empresa familiar para ayudar a la transformación en la que está inmersa?

R: Además de la formación académica y teniendo en cuenta que se necesitan todo tipo de perfiles, es importante la cultura del esfuerzo y la cultura del compromiso. Cuando la gente más joven se plantea la posibilidad de trabajar para una multinacional o en una empresa familiar, hay que hacerles ver que el crecimiento dentro de una empresa familiar puede ser muy transversal. Es fácil hacer llegar tus propuestas de mejora de cualquier tipo de proceso.

P: Hoy en día, todos trabajamos por proyectos. A lo mejor, cabe destacar a la hora de atraer el talento en la empresa familiar esa parte de cercanía, flexibilidad, rapidez…

R: Es verdad, ha cambiado mucho respecto a mi generación. Nosotros queríamos empezar a trabajar sin saber cómo, y ellos quieren ver el proyecto. En el caso de la empresa familiar es importante que ponga en valor sus valores, estrategia, su carácter de continuidad… Esto se ha visto durante las crisis, las empresas familiares son más resistentes.

Además, hablamos de empresario pero a la vez también es emprendedor, y lo sigue siendo durante toda su vida. Y esto estimula mucho a la hora de formar parte de estos proyectos.

P: ¿Qué otro reto tiene la empresa familiar a la hora de poner en el centro a las personas?

R: Creo que la digitalización está llegando a las empresas familiares y lo acabará haciendo totalmente. Además, es mucho más económico. En este ámbito, las empresas familiares tienen que enfocarse en procedimental muy bien los procesos de trabajo e identificar los procesos que se realizan y no generan valor. Tener unos buenos procesos desarrollados te permite darle una flexibilidad al trabajador y ser más atractivo a las personas que se incorporan ahora con otras demandas.

Retos actuales e importancia de un buen gobierno corporativo

P: En este punto que estamos ahora mismo, ¿cómo crees que está la empresa familiar para acometer esto?

R: Las empresas familiares pequeñas necesitan profundizar. Las grandes están ya en un nivel similar al del resto de empresas. En empresas pequeñas, sobre todo, hay que dar mayor valor al apartado de Recursos Humanos y al desarrollo de carrera. Cuando la gente se incorpora a una empresa familiar, muchas veces es un tema que no se aborda. La gente tiene que pensar que puede crecer profesionalmente en una empresa.

Respecto a la igualdad de oportunidades, todavía queda un margen de desarrollo. En las empresas familiares, afortunadamente, conforme las empresarias se incorporan a roles de dirección, hay mucho ganado.

P: ¿Qué tiene que hacer el consejo de una empresa para ir avanzando en estas cuestiones?

R: Creo que hay que hablar de la gobernanza de la empresa familiar, porque cada empresa es un mundo y cada una se organiza de una manera diferente. Todavía queda recorrido en el gobierno corporativo, y está muy relacionado con el protocolo familiar y la planificación de la sucesión. Es importante determinar cómo se incorporan las nuevas generaciones, sus niveles de formación, los roles por los que tienen que pasar, su experiencia o no en otras compañías, etc. Aquí hay gustos de todo tipo, pero lo importante es definirlo.

Desde mi punto de vista, yo creo que en los consejos de administración y en la incorporación de consejeros externos e independientes. Y, con respecto a las nuevas incorporaciones familiares, hay que hacerles un plan de incorporación porque cualquier tipo de conflicto en torno a la familia, automáticamente es percibido por los trabajadores. Y este tipo de fricciones muchas veces supone una pérdida de talento.

La conversación tuvo lugar en el Acuario de Zaragoza y tras ella se produjo un almuerzo junto con los asistentes.