Iván Romero (El Creativista): «Nos tenemos que esforzar para conseguir mejores cosas, y eso implica cierto grado de sufrimiento»

Especializado en cambio cultural e innovación en procesos y estrategias empresariales, Iván Romero, «El Creativista» aborda todas estas cuestiones desde un prisma inventivo y disruptivo.

Patricia Tisner, responsable del área de Formación y Empleo y directora del Centro de Formación Fundación Sesé, lo entrevista en este «Inmersión Talento» en el Acuario de Zaragoza.

La importancia de «agitar el agua» para El Creativista

• Llevado a las organizaciones, ¿por qué quieres, en un momento dado, agitar las aguas? ¿Quién lo tiene que hacer, quién tiene que agitar ese agua y para qué? 

Respuesta: A mí me gusta pensar en las personas como seres, los cuales tenemos tendencia siempre a estar tranquilos. Pongo el ejemplo del agua precisamente porque tú, cuando coges un vaso de agua y lo agitas y lo dejas, el agua tiende a quedarse estancada, pasa el tiempo, y al final lo que tenemos es un agua que es imbebible y que no se puede utilizar. Si nosotros no tenemos esa actitud que nos hace agitarnos y agitar lo que tenemos cerca, a lo que tendemos es al conformismo y a quedarnos quietos y parados.

En una persona el resultado es bastante negativo, porque lo que no crece, desaparece. Y esta persona que no siente esa agitación de cambio, lo que va a hacer es apalancarse en lo que conoce y, o bien la competencia, o bien sus propias capacidades, no va a llegar a lo que tiene que cumplir para lo que demanda cada vez la sociedad.

En una empresa esto es todavía peor. Se tiene la mentalidad de que lo que tenemos que conseguir son empresas en las que todo el mundo esté tranquilo, contento, y no sienta ese avance o esa presión, pero la realidad es que si tú no agitas ese vaso y dejas que sean las propias personas las que al final tomen esa iniciativa, no va a ocurrir.

• ¿Quién tiene que agitar ese vaso? ¿Quién es el primero que agita?

R: Hay dos planteamientos. Está el planteamiento de la propia persona. Si tú eres consciente de que tienes que crecer constantemente, tú mismo vas a pedir esa agitación y se lo vas a pedir a tu empresa. Le vas a decir, «necesito retos, me estoy aburriendo, hago siempre lo mismo».

Puede partir desde el empleado, pero también, y lo que es deseable y lo que suele ocurrir la mayoría de las veces, es que es el propio CEO quien decide agitar la empresa. Es quien puede ver desde una situación más estratégica cuándo su empresa se está estancando, pero si no hay una voluntad de agitación, una voluntad de cambio y una voluntad de mover un poco las cosas, las empresas y las personas tienden a estancarse y, por tanto, están en riesgo.

• ¿Cuál es la necesidad que ese CEO en un momento dado puede ver para agitar el agua?

R: Hay que ser conscientes de que todas las decisiones tienen un coste de oportunidad, es decir, que tu gente viva tranquila, que tu gente esté feliz, que todo el mundo te sonría cuando vas por los pasillos de tu empresa y seas el líder que todo el mundo quiere. Eso está muy bien, pero tiene un coste de oportunidad. ¿Cuál es el coste de oportunidad? No se está siendo incómodo en ese momento, y tarde o temprano va a llegar porque te vas a dar cuenta de que la propia empresa no avanza y tu competencia llega a mejores oportunidades que tú. Incluso de que tiene más salario que poder repartir cuando llega ese balance de dividendos. Pero claro, el esfuerzo lo has trasladado al día a día.

Hay que ser consciente de que siempre va a haber esfuerzo y siempre va a haber “sufrimiento”, pero tú lo puedes tener hoy, y decir, me voy a esforzar en crecer y voy a esforzar en conseguir los objetivos, o lo puedes tener mañana porque te has dejado al conformismo.

El valor de saber sufrir y entender el talento

• Has introducido el concepto de sufrimiento. ¿Cómo trasladas esa cultura empresarial a todas las personas de la organización?

R: Lo que queremos todos es el concepto “Flower Power” y de que si lo intentas, lo conseguirás. Hay que ser conscientes de que estamos en una realidad en la cual todos tenemos que mejorar, y sí que es verdad que los ceros son parte importante. El directivo tiene que poder marcar esa visión de crecimiento y poder imprimírsela a toda la cultura de la empresa, pero también a nivel individual tenemos que ser conscientes de nuestra propia naturaleza. Si de nosotros dependiera, nadie iría al gimnasio, nadie mejoraría, nadie aprendería si lo tuviéramos todo hecho.

La realidad es que nos tenemos que esforzar para conseguir mejores cosas, y eso implica cierto grado de sufrimiento. Si tú te educas bien para disfrutarlo y disfrutar ese proceso y entender lo que te aporta, tienes una ventaja enorme. Yo, si fuera un superhéroe, el superpoder que elegiría sería poder convertir todo lo malo que me pasa en oportunidades. Puedes ganar a cualquiera si estás en ese estado mental.

• ¿Esto tiene algo que ver con ese talento y esa actitud que hemos nombrado en el título?

R: Sí, de hecho, lo fácil es ir a por talento. Lo fácil es coger unas habilidades innatas o incluso coger un CV y decir, «ya tengo a la persona adecuada». Pero claro, la actitud, que es nuestra capacidad de afrontar los retos que tenemos por delante y cómo nosotros entendemos qué es el “sufrimiento”, nos va a hacer mejor. Esa actitud es muy difícil de encontrar, y cada vez va a ser más difícil de encontrar ese tipo de personas que tengan una actitud de crecimiento por cómo se está desenvolviendo el contexto social estos momentos.

• ¿Qué tenemos que hacer entonces? ¿Tenemos falta de talento o tenemos mucho talento que no sabemos dirigir?

R: Estamos hablando de un planteamiento multifactorial, es decir, una única solución sería quedarse incompleto dentro de todos aquellos condicionantes a nivel social que están haciendo que cada vez tengamos una crisis de actitud general.

Puede partir perfectamente desde la educación hasta la cultura corporativa, hasta cómo entendemos la experiencia que tiene el empleado y cómo se relaciona con su empresa. Muchas cosas tienen que reinterpretarse en función del contexto. Paralelamente hay que trabajar en el contexto, es decir, hay una parte de educación que tiene una serie de retos. Por ejemplo, si tú vas a la universidad es muy probable que te enseñen física, matemáticas, mecánica, pero por qué no enseñar gestión de conflictos, capacidades que tenemos de ambición y de superación, trabajo en equipo, etc.

Además, se está dando un cambio tecnológico que está haciendo que ciertos conocimientos que parecían algo exclusivo que solo obtenías en la universidad, cada vez están llegando conocimientos que tú puedes incorporar con formaciones con Inteligencia Artificial.

A mí entre dos personas, una persona que ha desarrollado sus capacidades de trabajo en equipo y sus capacidades de salir a comerse el mundo y crecer, contra una persona que tiene todos los títulos y conocimientos del mundo, en el contexto actual, yo tengo claro cuál elegiría.

• ¿Qué es el talento para ti?

R: La definición es las habilidades innatas con las que nosotros nacemos. Yo, por mucho que salga y entrene todos los días, no puedo ser Usain Bolt. No he nacido con la capacidad de correr a la velocidad que corre ese señor. Sin embargo, con una buena actitud, puedes mejorar tus cualidades.

Si vamos a lo fácil, lo que buscamos es gente que ya sea inteligente, que ya sepa hacer las cosas, que ya venga con el título debajo del brazo, porque eso me está garantizando que, por lo menos, si sale mal, no me van a echar la bronca.

Lo que diferencia al talento de la actitud es que la actitud es una cuestión consciente. Yo soy consciente de que ahora tengo 40 años y voy a estar toda mi vida aprendiendo, hasta cuando tenga 70, hasta cuando tenga 80. Con suerte, voy a estar toda mi vida aprendiendo, porque sé que en el momento en que deje de crecer mi mente, mis capacidades se van a mustiar y me voy a convertir en una persona pez, en una persona que no avanza. Esa capacidad que conscientemente a través de la voluntad y de darte cuenta de lo que te aporta, es lo que tenemos que conseguir que se genere. Esa es la clave para mí, esa es la clave por encima del talento.

Las nuevas dinámicas sociales y la cultura interna en las empresas

• ¿Somos conformistas? ¿Cómo podemos romper esto?

R: No podemos evitar los impactos culturales que recibimos, la cultura TikTok, la cultura de lo quiero todo ya, la cultura de no me voy a esforzar por nada porque si algo no me gusta, lo cambio.

Por naturaleza, lo que queremos es estar bien, no tener problemas. Si nosotros lo tuviéramos todo hecho desde el primer día, probablemente no desarrollaríamos las capacidades, porque la creatividad incluso es una respuesta ante la falta de adaptación al medio.

El ser humano, o las personas en general, cada vez somos más conformistas, precisamente porque cada vez tenemos más cosas. Si miramos cómo han vivido nuestros padres o cómo han vivido nuestros abuelos, ellos no tenían tantas cosas objetivamente como tenemos nosotros, y al final eso hace que tú desarrolles o necesites desarrollar esas capacidades.

• ¿Cómo ves la diferencia generacional en las organizaciones? ¿Cómo unificas esos valores en la misma organización?

R: Lo primero es entender el contexto y no culpabilizar a la persona. A veces escucho discursos de «la generación de cristal». Hay que entender el contexto de las cosas, es decir, estamos hablando con personas que igual hasta 10 o 15 años no se van a poder comprar una casa, porque al final los precios, inflación, acceso a la vivienda, etc., que antes ya justificaban el hecho de que tú trabajaras y te aseguraras un puesto, hoy en día cada vez tiene menos vigencia.

Ahora lo que piensas es en el corto plazo, tu plan de vida ahora es estar bien psicológicamente, no tener que pagar mucho en psicólogo, estar bien en el día a día y disfrutar en tu puesto de trabajo. Esas gratificaciones que te da la vida, aparecen más en el corto plazo.

Una empresa que se dirige hacia los jóvenes y que quiere captar determinado talento joven ya no va a hablar tanto de estabilidad, porque ahora la persona lo que quiere es disfrutar de su día a día, sentir que tiene un trabajo con propósito, sentir que está una empresa que de alguna manera ayuda a la sociedad, que se le pague bien, pero lo que te mueve ya no es la promesa de futuro que tú anclas a tus hijos y tu casa. Lo que te mueve es el día a día.

• Danos unos cuantos consejos para aquellas empresas y aquellos directivos que queremos hacer algo y provocar cambios en nosotros y en los otros

R: El primero es que den oportunidades, es decir, hay que dar oportunidades a la gente, independientemente del bagaje, independientemente de la experiencia. Hay que dar oportunidades a la gente, sobre todo cuando notéis que hay actitud detrás, que esa persona quiere crecer, que quiere aprender. Eso se nota enseguida cuando lanzas un reto y te dan soluciones, cuando cumple su palabra, cuando ha investigado la empresa antes de tener la entrevista de trabajo.

Dar oportunidades, sobre todo a esas personas que vosotros detectéis que son un diamante en bruto, porque cada vez más los conocimientos van a ser algo medianamente reemplazable o no tan importante, pero sí que personas con actitud cada vez van a ser más escasas, entonces, si las encontráis, que no se os escapen y que les podáis dar esa primera oportunidad donde demuestren realmente lo que valen.

El segundo consejo es que todos aquellos que estéis a cargo o que estén a cargo de una empresa, que planteen una línea y marquen todos esos puntos donde consideran que la persona va a sufrir. Va a sufrir aprendiendo un nuevo programa, va a sufrir haciendo 20 llamadas a clientes, va a sufrir porque a lo mejor va a tener que entrar a un proyecto. Es mucho mejor que lo podáis anticipar como directivos a que os lo dé el mercado, porque el sufrimiento que viene de fuera, el que no controlas, ese es mucho peor que el que tú puedes tener como directivo planificado a la hora del crecimiento de una persona. Así que, si podéis hacer ese road map, vuestro empleado o empleadas lo agradecerá.