Alberto Pérez (SCATI): «La expatriación ha sido clave del éxito en la internacionalización»

Licenciado en Administración y Dirección de Empresas (ADE) y con máster en Comercio Exterior por ESIC, Alberto Pérez es director comercial de la zona LATAM de SCATI desde hace más de 20 años. En estas más de dos décadas de trayectoria no ha dejado de potenciar la presencia de SCATI en diversos mercados internacionales, ayudando a la expansión de la empresa.

Carlos Isábal, co-CEO de Prodesa, charla junto a Alberto Pérez en este ‘Almuerzos de Mercados Internacionales’ en AURA acerca del proceso de internacionalización, la figura de las filiales y la importancia de la adaptación y flexibilidad en los mercados extranjeros.

La internacionalización como ADN de SCATI

Pregunta: Cuéntanos un poco sobre más sobre SCATI…

Respuesta: Este año hemos cumplido 25 años y somos fabricantes de sistemas de videovigilancia, entendida desde un punto más de inteligencia. Realizamos sistemas de cámaras, vídeo grabadoras y, fundamentalmente, software de administración y gestión. En este sentido, nosotros somos una factoría de software.

Ubicados en Zaragoza, muchas veces nos consideramos creadores de soluciones. Este software orientado al ámbito de la seguridad nos habilita para llegar a diferentes sectores y proyectos, especialmente corporativos. Últimamente hemos diversificado la cartera de productos con otros elementos de seguridad como el control de acceso. Ahora cubrimos un abanico más completo.

Respecto a la internacionalización, es algo que está en nuestro ADN y que llevamos realizando desde hace mucho tiempo. Muchas veces decimos que SCATI es una empresa internacional, más del 80% de nuestra facturación está fuera de España. Nos sentimos muy consolidados en este sentido.

P: Has comentado que más del 80% de la facturación es internacional y tenéis presencia en más de 40 países. En tu caso pones el foco en mercados como Brasil o México, ¿cuándo y por qué decidisteis tener presencia en estos países?

R: Teníamos muy claro desde el principio que queríamos salir fuera y sabíamos que nuestras soluciones en materia de desarrollo de software se podía llevar a otros países. Nuestros inicios fueron sobre los años 2001 o 2002 a través de partners locales, y ya el proceso de internacionalización se da a partir del año 2005 cuando consolidamos una pequeña estructura en estas regiones.

Sobre el año 2011 empezamos a constituir filiales en estos países, entrando en otra filosofía de internacionalización a través de personal y servicios locales. Son empresas independientes a la matriz, lógicamente con cierto control desde España, y nos permiten tener la capacidad de llegar a mercados tan potentes como México o Brasil.

La figura de la filial: un elemento clave en el éxito de SCATI

P: Lo has apuntado brevemente pero, ¿cuándo decidís dentro de vuestro proceso de internacionalización montar la filial?

R: Llega un momento en el que te das cuenta de que, para seguir creciendo, tienes que dar cercanía al cliente. Al final, esos pedidos que hemos comentado antes, si no estás cerca para cualquier incidencia, los vas a perder. Tenemos que tener un servicio, en nuestro caso tecnológico, local de atención al cliente.

También hay que tener la capacidad de ofrecer servicios en el país para generar un mayor desarrollo de negocio. Y aquí es cuando toca decidir si constituir una filial o una empresa local. Lógicamente, esto hay que hacerlo cuando tienes un volumen de facturación que te permita asumir una serie de costes que implica este proceso.

Igual de importante es el momento de realizar un análisis desde el punto de vista tributario, laboral y fiscal. Lo que marca la decisión es tener un potencial de mercado que te habilita para poder tener una empresa local para vender localmente.

P: Cuando dais ese paso, ¿contáis la ayuda de empresas españolas especializadas en esos países o vais directamente al país de destino a la hora de contratar?

R: En este proceso de constituir una filial hicimos primero un análisis del potencial de mercado que nos habilitaría contar con un servicio y venta local y luego hay que realizar un análisis exhaustivo de costes, desde lo más básico como las instalaciones a una asesoría. Hay empresas españolas consolidadas en estos países que nos han ayudado mucho a la hora de realizar la externalización de procesos como son los Recursos Humanos, la gestión laboral y tributaria, administrativa, etc.

P: ¿Para dar este paso habéis contado con alguna financiera pública?

R: En todo proceso de internacionalización desde el primer paso cuando vas a hacer una misión comercial o de prospección del mercado, creo que es fundamental buscar esas convocatorias de subvenciones existentes. En este sentido, yo aconsejo tener un personal dedicado a la búsqueda de estas posibilidades, ya que la manera en que repercute al aspecto económico es muy importante.

Adaptación, lealtad y la importancia de la cultura en la internacionalización

P: Tirando del hilo de Recursos Humanos, ¿en vuestra estrategia está la posibilidad de desplazar a un expatriado para inculcar la cultura de la central a la filial?

R: Nuestras filiales de México y Brasil son fundamentalmente de desarrollo de negocio: buscan las nuevas oportunidades existentes en el mercado. Y aunque son empresas independientes, el control se hace desde Zaragoza. Pero estamos obligados a conocer las situaciones y realidades de esos países aunque externalicemos cuestiones como la parte administrativa.

Yo personalmente apuesto firmemente por la expatriación. En nuestras experiencias, la «deslealtad» de personal local es algo existente. Poder contar con una persona propia el ‘know-how’ de la compañía y trasladarlo allí es un coste importante pero va a apoyar el desarrollo de negocio. Hay que tener cierta flexibilidad en estos procesos. No podemos ir al mundo internacional con la rigidez de ciertas cuestiones que realizamos aquí.

P: Dentro de los mercados de Sudamérica, ¿cuál es para vosotros el más complejo?

R: Desde un punto de vista fiscal, sin lugar a dudas es Brasil. Brasil tiene una escalada arancelaria y de impuestos en cascada en el proceso de nacionalización que incluso se agravan cuando vas a hacer una venta local. Además, tienen una serie de impuestos que dependen del estado donde operes y en ocasiones de la municipalidad.

Igualmente, el proteccionismo de Brasil y MERCOSUR tiene una complejidad. También tienes complejidades en Venezuela o Argentina con las limitaciones a la divisa. Y laboralmente te diría que también es Brasil, no te imaginas lo que genera una factura de contratación. Hay otros países mucho más simples como México o Colombia.

P: Después de toda tu experiencia, si pudieras volver atrás, ¿qué decisiones diferentes tomarías?

R: Muchísimas. Hay muchos fallos que cometes en el mundo internacional. Tienes que conocer todo el tema técnico como las formas de pago. Un error que todos hemos cometido es un exceso de confianza a este respecto. Hay que estar muy pendientes de posibles modificaciones en este sentido. También situaciones o errores de cultura, y esto en México nos ha pasado habitualmente.

P: Y la otra cara de la moneda, ¿cuáles han sido las mejoras cosas que os han permitido consolidaros?

R: Desde un punto de vista internacional, ya teníamos el ADN y estaba todo muy claro. Las filiales han sido un elemento que ha consolidado el desarrollo de negocio en estos países. Uno de los aspectos fundamentales ha sido probar cualquier cosa: personal propio allí, expatriación, etc. Todo esto nos ha permitido dar un paso hacia delante.

P: ¿Qué consejos darías a empresas que están pensando en abrir mercados en Latino América?

R: Basados en la experiencia, un proceso de internacionalización es a medio-largo plazo. No puedes esperar una respuesta a corto plazo en países en los que no existe demasiada planificación. Un objetivo claro es estar muy pendiente de oportunidades y cambios, tanto legislativos como tecnológicos, porque te van a dar posibilidades. Fundamental es reunir talento, un talento atrevido con ganas de viajar y conocer nuevas culturas.