Jesús Alonso (Mann+Hummel Ibérica) y la gestión del talento del ámbito global al local

Mann+Hummel es una empresa de origen familiar especializada en la fabricación de sistemas de filtrado de líquidos y aire, sistemas de admisión y filtros de aire de cabina. Con presencia en España, concretamente en Zaragoza, mediante Mann+Hummel Ibérica desde hace casi seis décadas, se ha convertido en uno de los ‘partners’ indispensables de la industria de la automoción en Aragón.

En este ‘Inmersión Talento‘, Jesús Alonso, director de Recursos Humanos de Mann+Hummel Ibérica, analiza junto a Elena Sanjoaquín, responsable de RRHH y desarrollo corporativo de ITAINNOVA, los desafíos y oportunidades de la implementación local de estrategias globales en materia de gestión del talento.

Mann+Hummel, una multinacional con un carácter familiar

Elena Sanjoaquín: Para ti, dedicarte a los Recursos Humanos es algo prácticamente vocacional siendo padre de dos hijas e implicado en unir los valores que quieres trasladarles. En el apartado profesional, cuéntanos qué labor realizáis en Mann+Hummel Ibérica.

Jesús Alonso: Mann+Hummel es una multinacional alemana con sede en el área metropolitana de Stuttgart. Somos unos 22.000 trabajadores en todo el mundo y la parte que tenemos en España es un único centro de trabajo localizado en Zaragoza desde hace 58 años. El origen de la empresa es familiar con la unión de la familia Mann y de la familia Hummel y a mi siempre me ha gustado mucho hablar de la familia Mann. Internamente nos sentimos muy orgullosos y, aunque yo llevo 9 años, hay gente en plantilla con hasta 35 años de antigüedad y esto es «lo normal» en Mann+Hummel Ibérica.

Venimos de un estilo de gestión quizás un poco patriarcal porque al final quienes nos dirigen son las familias, y esto al final se ha visto reflejado también en Mann+Hummel Ibérica. Es igualmente cierto que en los últimos años nos vamos convirtiendo en una empresa multinacional de verdad, pero yo sí que me resisto a que perdamos esa parte de nuestra esencial y cultura familiar.

E.S.: Parte de lo que es vuestra política de gestión de talento incluye múltiples opciones de formación y desarrollo, persiguiendo siempre que cada persona logre sus objetivos. ¿Qué retos te plantea esta política a la hora de aplicarlo en Aragón?

J.A.: Por un lado, está muy bien que desde la central se despliegue todo un proceso de gestión de talento que en nuestro caso se llama ‘One Conversation’, un proceso que se compone de varios hitos dentro de un ciclo anual de revisión de talento. Tenemos procesos tanto para el personal más de oficina como para el industrial, que al final es el sector donde nos encontramos. En la parte fabril tenemos unas matrices que nos indican el grado de formación y preparación que tiene esa persona para cada una de las estaciones de trabajo. Si hablamos de la parte de empleados el proceso es un poco distinto en un entorno totalmente digitalizado, en donde empezamos hablando de la evaluación de rendimiento, un apartado de deseos del trabajador dentro de la compañía…

E.S.: Planteáis que todos los perfiles tienen cabida, ¿esto es real?

J.A.: Sí, es real. Requiere un grado de madurez en la organización importante y esto hay que ‘linkearlo’ con los planes de sucesión en dos términos que son qué pasa si esa persona se va de la compañía como desde el punto de vista de cuál sería el siguiente paso en su carrera personal. En este sentido, todos los años las 12 personas que conformamos el comité de dirección analizamos el rendimiento de todas las personas que trabajan en el ámbito de oficinas. Y, tras esto, dedicamos gran parte del tiempo a preparar los planes de sucesión que debido a la antigüedad de muchos trabajadores y el dinamismo de la organización, es algo crítico. Siempre tenemos muchas vacantes y oportunidades.

E.S.: Entonces estamos hablando de crecimiento porque planteas que el índice de rotación es muy bajo. ¿Es complicado generar oportunidades para todas las personas?

J.A.: Te diría que sí, pero la realidad es que cuando vas viviendo año a año no es así. 16 puestos de trabajo en los dos últimos años han sido cubiertos internamente en Mann+Hummel Ibérica y todo ello haciendo uso de nuestro plan de sucesión.

La gestión del talento fabril y de oficina en Mann+Hummel Ibérica

E.S.: ¿Cómo se traslada el plan de sucesión de oficinas al colectivo más industrial?

J.A.: Es distinto aunque sigue estando en un entorno igualmente digitalizado mediante herramientas que se manejan en las estaciones de trabajo. Y esto va ligado a la experiencia que va acumulando el operario o el líder de línea en cada una de las estaciones de trabajo. Nosotros tenemos estaciones de trabajo distintas porque tenemos un multicliente ya que en el sector automovilístico cada marca quiere sus piezas de una manera concreta. Tenemos que asegurar que todas las personas que trabajan en cada estación de cada cliente tiene la formación. Llega un momento que necesitas también que haya personas que supervisan que estas personas tienen la cualificación necesaria y quede registrado en las matrices. Es un proceso súper dinámico y que se va repitiendo, permitiendo que el trabajador tenga la destreza necesaria para trabajar en distintas estaciones.

Existe también otros mecanismos como los canales de comunicación verticales y bidireccional en los que si un trabajador manifiesta tener unas competencias de liderazgo, competencias técnicas, etc., ahí estamos especialmente atentos con los supervisores y los jefes de sección. A partir de aquí ponemos foco en la formación, especialmente la dual, que llevamos muchos años implementándola.

E.S.: Cuéntanos un poco más de esa matriz, porque la has nombrado tanto para un colectivo como para el otro. ¿En qué consiste?

J.A.: Si hablamos de operarios, en la matriz ILUO cada ‘palito’ que conforma gráficamente las iniciales representa el grado de formación que tiene cada trabajador en esa estación de trabajo. En las auditorías nos tenemos que asegurar de que ese trabajador cumple con los requisitos establecidos con el cliente para esa estación de trabajo. Y estos procesos de supervisión de calidad son constantes para cada cliente.

E.S.: Entiendo que esta política proviene de Alemania pero, ¿qué retos te supone implementarla en lo que llamáis la vida de Mann+Hummel en España?

J.A.: Implementar un proceso de gestión de talento global está muy bien porque te garantiza tener una estandarización pero es verdad que hay procesos que a nivel local o de país no son tan sencillos. Recuerdo que, a los dos o tres años de mi llegada, se creó la idea de retribuir a la gente en función del rendimiento. Y, ante a Alemania, tuve que levantar la mano para comentar que en España era algo que no se iba a poder hacer debido al convenio colectivo que todo el mundo tiene que cumplir y en donde, entre otras muchas cosas, se regulan las retribuciones.

E.S.: ¿De qué manera se puede trasladar todo lo comentado en el ámbito de una multinacional a una empresa más pequeña y con menos recursos?

J.A.: Tengo claro que una PYME a lo mejor no tiene los recursos que tiene una multinacional en cuanto a recursos humanos o sistemas que dan soporte a este tipo de procesos. Sin embargo, creo que un gerente de una PYME debería conocer a las personas que tiene en su organización. Concretando, creo que una charla anual donde dar feedback a cada persona es algo que hay que hacer, y esto a la gente le gusta. Además, ese gerente, si obtiene un informe más o menos sencillo de cómo tiene el talento en su organización, luego puede diseñar otro tipo de planes cuando se lo permita o requiera la situación.

La conversación tuvo lugar en el Acuario de Zaragoza y tras ella se produjo un almuerzo junto con los asistentes.